佰采网,建筑业创业的另一种捷径,不可避免的商业趋势

事实上，建筑业是*需要互联网革命的，利用互联网让行业更透明、降低成本、提高质量和减少浪费。这一波的建筑业电商热表明建筑业互联网变革时机渐渐成熟。

自2015年两会上李总理发出“互联网+”的号召后，业内B2B电商平台出现井喷现象，大量电商平台涌现。大企业*投资设立的、大中型民企联合投资的、还有多家创业团队联合投资基金创建的第三方电商平台都呈现快速增加势头，行业集采电商平台形成一定声势和影响力。其中有企业真想控制成本的、有的国企只是响应政府号召的，也确有看好巨大商机的基金进行风险投资的，不一而足。

虽然互联网已经革了很多行业的命，特别是近几年，加快了对传统行业的变革，甚至行政管制极严的金融、交通出租和房地产业，都已呈现被互联网颠覆之状。只有建筑业似乎对互联网免疫，互联网似乎无法动摇建筑业固有的交易模式和利益格局。但事实上，建筑业是*需要互联网革命的，利用互联网让行业更透明、降低成本、提高质量和减少浪费。这一波的建筑业电商热表明建筑业互联网变革时机渐渐成熟。
建筑业必须被互联网变革

中国建筑业有一个奇怪的现象：规模不经济，大部分项目靠承包制实施。即大企业成本比小企业成本高，小企业成本比承包项目经理高，项目承包制还是相当有竞争力。存在即合理，项目承包挂靠靠简单的政策禁止难以奏效。大多项目要么是有业务承接能力的项目经理挂靠高资质企业，要么大企业中标之后，时常有层层转包的现象。

这一现象背后的深层次原因是，大企业不能充分发挥规模经济的优势，包括采购的规模经济优势；大企业不能充分发挥采购规模经济优势的原因又在于，企业实施集中采购的能力欠缺；集中采购能力不足的原因又在于总部无法准确掌握项目资源计划，难以适应项目复杂的供货条件，实现采购的标准化，全线上运营。

建筑业电商难度在于三点：

一、是交易条件复杂，难于标准化信息化。建材设备交易整个业务流程影响因素极多：品牌、规格、型号、供货时间、物流方案、付款条件、质量验收标准、违约责任承担和售后服务等，需要复杂的线下沟通谈判、招标投标和多方业务协同。

二、是采购计划制订困难。进度计划变化快，工程量计算复杂，导致精准的采购计划制订困难；建企总部至今没有项目基础数据的支撑和管控大后台，缺乏对项目数据的掌控能力，总部集中采购就较难以实现，物资采购权力只能下放给项目部。

三、是强大的传统利益格局的抵制。建材采购不透明程度高，互联网电商将导致现有利益格局大受影响，形成较大的传统阻力。

梳理发现，当前的行业逻辑是：

项目部无精确资源计划、交易条件复杂→总部无法获取各项目资源计划→总部不能离集中采购→采购规模经济优势难以发挥→大企业利润率比小企业低。

除了建筑业，在国内已难以找到第二个行业是如此得规模不经济。只要中国一直停留在规模不经济的状态中，中国建筑业良性循环、转型升级都难以发动，必须加以改变。
企业集中采购是大势所趋：

项目部无精确资源计划、交易条件复杂→总部无法获取各项目资源计划→总部不能离集中采购→采购规模经济优势难以发挥→大企业利润率比小企业低。

除了建筑业，在国内已难以找到第二个行业是如此得规模不经济。只要中国一直停留在规模不经济的状态中，中国建筑业良性循环、转型升级都难以发动，必须加以改变。

企业集中采购是大势所趋

建筑业在长期年20%增长的支撑下，一直毛利较高，控制成本压力不大。2015年建筑业产值增幅降至2.3%，行业步入微利时代，各建企在盈亏平衡点挣扎，控制成本成为建筑企业必须要落实的工作。因此，通过集中采购的方式发展采购规模经济，利用竞价优势，降低材料和物资成本。

营改增倒逼中国建企实现集中采购。

营改增时代需要企业对供应商、项目部有完全的信任与掌控能力，集中采购有利集中管控合格供应商，有利于让采购过程透明，便于管控监督四流（合同、物流、发票流、资金流）合一。营改增四流合一的控制，必须要实现预算量与实际消耗量的控制，如此才能防止项目经理虚开发票套取现金，减少总部的虚开发票的税务风险。

行业廉政建设、高压反腐需要科技手段保障。

电商集中采购，让采购过程透明化，所有过程数据保留在集中的数据库中，非常有利于透明化管理。

建筑业集采平台现状

房产行业的电子商务略走在前，*知名的莫过于绿城电商。2011年3月绿城电商成立，截止至2014年底，全网销售合同总额累计达30亿元，累计服务1060个工程项目，其中来自绿城集团以外的项目占比65%。2015年3月，红杉资本与易居资本向网筑集团注资近6000万美元（红杉领投）。
在建筑企业信息化的过程中，不少企业都已经建立了或者在筹划建设自己的集采平台。中国建筑电子商务平台、中冶集团采购电子商务平台、中国中铁集采电商平台等等陆续上线…

随着2015年“互联网+”的春风吹来，企业转型升级压力的升级，建筑企业的集采平台开始有了新的布局与目标。先依托于企业本身大量的交易需求，建立电商平台，其次再将平台扩展至全行业。建材领域的淘宝，是万亿规模的体量。
施工企业集中采购的挑战

施工企业实施电商集中采购和第三方电商平台都还一直存在诸多挑战，至今并没有很好的得到解决：

总部、项目部和操作部门的利益博弈。

物资采购权是项目各相关方重大利益所在，项目部和总部一直存在博弈，若建企总部实施集中采购，项目部会选择使用资金支付、工期延误责任的转移杀手锏，严重影响建企的经济效益。目前为止，大部分大型建企上线的集采平台还处于试探性阶段，集团一般还不敢强行全面推广。大部分企业处于引导自愿上平台集采，也有的大央企已开始强制上平台集采。

平台商业模式（赢利模式）的探索。

B2B简单的商城模式显然难以适应工程项目采购的实际情况。在整个交易链条在哪些环节创造客户价值，如何实现平台价值，还有太多的问题的需要探索解决。综观当前各家集采平台和第三方电商平台，因建筑采购交易的复杂度导致，平台能介入交易的环节节点数还相当少，大量交易工作需线下完成。全过程全线上，还是较远的梦想，需要大量的创新和探索。

赢利模式如何建立，是平台*终发展绕不开的坎。电商平台的可持续发展*终还要依赖于快速增长的营收，目前各类平台均无亮丽的财务表现。收入模式和赢利点的实现还不够明确，初算下来，赢利点较多，从信息服务、会员费、交易提成、物流、支付和融资服务等，但每个赢利点的规模化实现都还难度较大。*主要的瓶颈在于电商平台在各赢利点的价值创造能力还没有太大的说服力。

建筑行业的采购交易中的投标、报价、商务沟通谈判、计划执行、物流、付款方案、售后服务，每一项都需要专业、专职人员，而且账期过长，资金压力大，每一项的投入都是平台不能承受之痛。所以，他们只能在市场中充当某个别环节的信息交互平台，或成为三道手或四道手贩子，这种情况下，电商平台是增加还是减少交易中的链条？现在一些平台，通过买单虚增交易量，是不是徒增市场的摩擦成本

施工企业集采的项目采购需求数据整合能力。

工程项目采购全过程十分复杂，建企实施集中采购的前提是建企必须具备相匹配的数据能力。首先，建企总部需要实时动态掌控项目资源计划和变更情况；其次，建企总部需要有技术能力掌握处理采购技术条件。但是目前的建企总部能力严重不足，很多工作无法落实，只能放权到项目部。

此外，国内工程相当多的三边工程对集团级的采购数据整合造成更大的难题。

实现多项目甚至全集团所有项目集采是*终目标，通过集采降低采购成本是企业*利益所在，通过BIM技术在项目级、企业级应用，将有助于我们解决这个难题。

复杂的业务流程如何实现线上操作。

各企业集采的流程、标准、法律文件条款、物流都不一样，标准化严重制约了行业的信息化发展和电商发展。经过不断的多方博弈和强大的网络效应，加以时日，应该能实现行业的全面电商化，但显然还会有较长的时期。

线上支付尚无完善解决方案。

建筑业采购的支付结算相当复杂，支付方案、支付条件、支付手段（现金、支票、承兑汇票）都是五花八门，电商平台加以适应还需相当的工作。
相关思考与建议

虽然各方面还困难重重，各类平台还在烧钱之中，路一定在前头，通过创新，整合现有技术和创新应该可以找到出路。

BIM助建企实现集中采购，实现柔性供应能力。

大后台、小前端，是建企将来更有竞争力的企业模式。目前建筑企业项目部太重，资源利用效率不高，项目部水平不能体现企业水平。BIM能快速准确制定项目资源计划，帮助企业在总部完成大量项目技术工作，助企业实现四流合一的管控等，将是建企大后台建设重要技术支撑，助力建企总部突破集中采购能力不足的瓶颈。

务实之路：从建立询报价的大数据能力开始。

建材电商之路将十分崎岖，从鲁班网络20年前付出了价值数亿巨额学费开始，探索者前赴后继，行业内仍然还不能确认已找到成功之道。鲁班咨询长期的跟踪研究表明，建材电商一个可行的切入方案是，不妨从建材交易的询价报价入口切入，施工企业利用采购方的强势地位，拉供应商入平台，先解决价格、产品和供应商的大数据整合问题，再慢慢增加交易流程，*终实现全过程的电商服务流程。

突破行业支付瓶颈。

资金流和信息流、物流交错影响，形成B2B电商平台的关键要素，行业电商平台的支付手段将控制交易的安全性，且一定是控制收入点的重要手段。目前的支付宝支付手段显然不能满足建材电商平台的支付需求，支付额度太小，且不能满足业务流程需求。建材电商支付工具产品是何种模样，如何实现，商业模式如何，本身是个大问题，须加以探索解决。

建材电商平台发展趋势展望。

建筑电商的*大挑战还是创新和客户价值创造的挑战，相信假以时日，一小批平台将获得成功。第三方平台起步虽然比较困难，随着上线中小企业的快速增加，将会有更大价值，大型企业的平台价值应该会逐步降低。

大型建企挟巨额采购量自重，建立自己独立的集采平台，仍然面临不小的挑战：

一、是上下游规模发展受限，外部采购方不会愿意加入，一个很快天花板的平台价值是相当有限的。

二、是平台运营团队的基因是传统，而不是互联网创新平台。

三、是对供应商的价值受损失严重，供应方进入无数家平台注册、登录提供信息，实在是效率低下的。

四、是互联网平台的成功离不开互联网行业强大创新激励机制，让创业团队的激情和能力充分绽放，脱胎于传统企业基因的电商平台，这一点将十分困难。

因此*后形成集采的优势行业级平台是*有可能的，*终实现行业价值和社会福利*大化。